담배 시장에서 외산 담배에 맞설 수 있는 경쟁력도 갖추게 된 것이다.
대외적 뿐만 아니라 KT&G의 대내적인 노력도 민영화를 성공적으로 이뤄낸 것에 일조를 하였다. 그것은 공기업이 갖고 있던 특유의 경직된 조직구조에서 민영화에 따른 불확실한 환경을 미리 파악하고 민첩하게 반응하여 유연성
Ⅰ. 서론
공기업의 필요성을 야기시키는 문제로서 자연적 독점 상태를 들 수 있다. 어느 시장을 상대로 여러 기업이 존재한다면 각 기업은 시장점유율을 높이고 평균 생산비를 낮추기 위하여 가격을 인하할 것이며 궁극적으로 하나의 자연적 독점기업만이 남게 될 것이다. 그 자연적 독점기업은 다른
민영화에 따른 보다 더 불확실한 환경에 직면하게 될 것이기 때문이다. 즉 2001년 7월 담배 제조 독점권의 폐지, 금연운동의 확산과 더욱 강해진 외산 담배와의 경쟁으로 불확실정도는 심해질 것이고 이에 따른 조직도 그와 걸맞게 변화를 하여야 할 것이다.
3. 담배인삼공사(공기업)시기의 조직구조
민영화를 선언하고 사명을 KT&G로 개명한다.
금연 운동과 외산 담배 공세 속에서 KT&G는 저타르 고급 담배 판매 비중을 늘리는 한편 신사업 진출 등 사업 다각화를 추진하고 있다.
Ⅳ. KT&G의 조직개발프로그램
2002년 민영화 이후 KT&G는 새로운 환경변화에 맞추어 ‘기업
고객만족경영대회 최우수상 수상 및 최고경영자상을 수상하였고, 2001년 6월 김천 원료공장이 ISO(국제표준화기구) 9001 품질 경영시스템 인증을 획득하였다. 2002년 3월 한국인삼연초연구원 흡수ㆍ통합하여 중앙연구원과 경영연구원을 설립하였으며, 2002년 12월 KT&G로 사명을 바꾸고 민영화를 완료하였다.